Kun yrityskulttuuria halutaan kehittää ketterään suuntaan ottavat yritykset usein mukaan ulkopuolisen agile coachin tuomaan näkemystä etenemiseen ja mahdollisiin haasteisiin. Kapellimestari Valeri Gergijev sanoi että kapellimestarilla pitää olla salkut täynnä ideoita kun hän astuu orkesterin eteen. Samalla tavalla ketterällä valmentajalla on hyvä olla pää täynnä ajatuksia ja esimerkkejä kun marssitaan yritykseen ketteröittämään liiketoimintaa.
Valmentamiseen liittyy vahvasti ihmisten ohjaaminen vastauksien pariin ilman valmentajan omia mielipiteitä, mutta valmentajan pitää myös kysyttäessä pystyä kertomaan mikä hänestä voisi olla paras toimintatapa. Aluksi on hyvä tehdä nykytilanteen kartoitus ja miettiä otetaanko käyttöön joku tietty ohjelmistokehitysmalli. Scrum on varmaankin yleisin toimintamalli, jolla lähdetään liikkeelle, koska se on yksinkertainen ja helposti sisäistettävä kokonaisuus ilman liikaa dokumentaatiota. Kaiken ei tarvitse olla täydellistä heti alussa, vaan ketterään maailmaan liittyy asioiden jatkuva reflektio ja sitä kautta parannus. Jos joku osa-alue tuntuu hankalalta saada toimimaan, niin pikkuhiljaa asiat saadaan kuitenkin toimivalle mallille. Askel askeleelta eteneminen auttaa vaikka yrityksen kulttuurin muutos saattaakin aluksi tuntua mahdottomalta tehtävältä.
Agile manifestin allekirjoittaja tohtori Alistair Cockburn kertoi, että ketteryydessä ei puhuta mitään siitä, että pitäisi seisoa 15 minuuttia joka aamu kokouksessa. Hän ei usko valmiisiin prosessimalleihin. Onhan agile manifestinkin yksi kohta että ihmiset ja heidän välinen vuorovaikutuksensa ovat tärkeämpiä kuin prosessit ja työkalut. Valmis ohjelmistokehitysprosessi voi olla kuitenkin hyvä lähtökohta, jotta ketterät periaatteet ja toimintatavat iskostuvat yritykseen. Harva yritys kumminkaan toteuttaa preussilaista Scrumia, jossa kaikki menee täysin kirjojen mukaan. Kunhan ollaan jollain kehitysmallilla päästy käyntiin, niin sitten mallin voi antaa elää siihen suuntaan jonka tuntuu luontevimmalta. Ketterät periaatteet auttavat palaamaan siihen, miksi joitain asioita tehtiinkään. Ne auttavat myös arvioimaan sitä, kannattaako joku muutos viedä läpi vai mennäänkö metsähallituksen puolelle.
Yleensä kehittäjät ottavat ketteryyden vastaan avosylin. Mikromanagerointi loppuu ja kehittäjät saavat vastuuta ja valtaa toteuttaa ohjelmistoja. Kukaan projektipäällikkö ei tule koko aikaa keskeyttämään ajatusta, vaan työhön voi keskittyä rauhassa. Tiedon jakaminen toisten kehittäjien kanssa tasoittaa henkilökohtaisia ruuhkahuippuja ja tiimiytyminen parantaa omaa kompetenssia. Toinen innokas ryhmä ketteryyden vastaanottamisessa ovat johtajat. Kilpailu hyvistä kehittäjistä on kovaa ja yritykset haluavat profiloitua moderneina ja työhyvinvointiin panostavina. Harva kehittäjä viihtyy armeijamaisessa organisaatiossa, jossa pyramidin huipulta määrätään kaikki alempien portaiden asiat. Palveleva johtaja tuo pehmeitä arvoja johtamiseen ja auttaa työntekijöitä etenemään itsenäisesti oikeaan suuntaan.
Henkilötasolla haasteiksi voi muodostua keskijohdon ja projektipäälliköiden asema. Tiimeille pitää antaa työrauha eikä tiimille voi mennä aina kertomaan, että nyt on kiire ja tämä uusi asia pitää saada valmiiksi heti. Aina on tietysti asioita, jotka vaativat välitöntä huomiota. On hyvä sopia milloin asiat ovat niin kriittisiä, että ne vaativat välittömiä toimia tiimin muiden työtehtävien kustannuksella. Keskijohto on monesti eniten tekemisissä asiakasrajapinnan kanssa ja tätä asiantuntemusta kannattaa hyödyntää parhaansa mukaan ketterässä ympäristössä.
Ketteryydessä vältetään turhan dokumentaation tekemistä, mutta tuossa tuleekin olla paino sanalla turhan. Ketteryydessäkin tulee huolehtia että tarvittava dokumentaatio löytyy ja on ajantasalla. Vanhojen tuotteiden dokumentaatio saattaa olla vanhentunutta ja voi olla, että kun asiakkaan järjestelmä menee vikatilaan, niin toimittajan pitääkin kysyä asiakkaalta että kuinkahan tämän pitikään toimia. Yksilötasolla jokainen voi parantaa dokumentaatiota niin että aina kun saadaan asia valmiiksi niin valmiin määritelmään kuuluu myös dokumentaation päivitys.
Tuotetasolla ongelmaksi voi muodostua portfolion hallinta. Varsinkin jos yrityksellä on vanhoja sekä uusia tuotteita. Uusien tuotteiden portfolion hallinta on helpompaa kun kokoonpanon hallintaan ja muuhun dokumentaatioon voi vaikuttaa heti alusta asti. Kiireessä yleensä dokumentaatio on ensimmäinen asia joka jää huonolle tolalle. Mitä pidemmälle työkalut tukevat automaattisesti tuoteportfolion hallintaa niin sitä enemmän jää aikaa muulle tärkeälle toiminnalle. Tämäkin asia kannattaa ottaa aluksi haltuun ilman työkaluja. Kannattaa aluksi piirtää paperille ja post-iteille että kuinka meidän portfolionhallinta menee nyt ja kuinka sen pitäisi toimia. Vasta tämän jälkeen työkaluista on oikeasti jotain hyötyä. Fool with a tool is just a fool.
Ehkä tärkeimpänä ketterän valmennuksen onnistumisen edellytyksenä näkisin luottamuksen ja tuen yrityksen johdolta. Olisi hyvä että ketteröittämisellä olisi omistaja yrityksen sisällä joka voisi viedä asioita eteenpäin niissä pöydissä joihin agile coach ei pääse. Omistaja ketteryydelle mahdollistaa myös pitkäaikaisten etujen realisoitumisen ja yrityksen kulttuurin muutoksen ihan aikuisten oikeasti.
