Itsevastuun merkitys strategian implementoinnissa

Strategiasta löytyy lukuisia määritelmiä. Useimmissa asiakasorganisaatioissa ajatellaan perinteisesti strategian olevan kokoelma valintoja, keinoja ja toimintoja siitä, kuinka yritys toteuttaa visiotaan ja saavuttaa tavoitteitaan, olipa kyse sitten liiketoimintastrategian, digitaalisen transformaation strategian tai markkinointistrategian toteuttamisesta. Jos strategian toteuttaminen olisi helppoa, yritykset eivät tarvitsisi ulkopuolista apua. Pahimmillaan johto suunnittelee strategiaa kerran vuodessa ja mitä syvemmälle organisaatiossa mennään, sitä kaukaisemmaksi puheen helinäksi se jää – irtonaiseksi konkreettisesta työstä. Toki nykyään strategian tarpeellisuutta myös haastetaan, sillä yhteisen suunnan ja tavoitetilan asetantaan löytyy vaihtoehtoisiakin menetelmiä ja toimintatapoja.

Tämä blogikirjoitus on toteutuneiden asiakasprojektien inspiroima ja tarkastelee strategian toteuttamista ja sen haasteita itsevastuun näkökulmasta.

Mikä estää strategian toteutumista?

Yksi tapa lähteä toteuttamaan strategiaa on laatia strategisista toimenpiteistä ja tavoitteista toimintasuunnitelma. Tässä vaiheessa voidaan huomata, että strategian toteuttaminen vaatii pitkän listan kehitystoimenpiteitä, joiden olisi hyvä olla valmiina eilen. Pahimmassa tapauksessa ollaan jo pitkällä kuluvassa vuodessa, kun hyväksytty strategia on mahdollisesti pilkottu toimenpiteiksi ja toimenpidesuunnitelma esitelty infotilaisuudessa henkilöstölle toteutettavaksi. Nyt voidaan huokaista, sillä tavoitetila on kommunikoitu ja tavoitteet on tekemistä vaille toteutettu.

Liiketoiminnoissa ja tiimeissä on kuultu toimenpidesuunnitelma Teamsin välityksellä, mutta sitä ei todennäköisesti muisteta seuraavana päivänä pistokokeissa. Miksi näin? Useinkaan kyse ei ole välinpitämättömyydestä, vaan kuulen asiakkaiden kertovan kuinka kehittämistä ei ehditä tulipalojen sammuttelun ja juoksevien päivittäisten työtehtävien lomassa miettimään. Strategiaa ei ehkä osata kytkeä omaan arkeen, joten se tuntuu ylimääräiseltä työltä.

Strategisten tavoitteiden kommunikoinnissa ei välttämättä kiinnitetä huomiota siihen, kuinka sisältö aktivoi kuulijat, vaan viesti on yleistasolla ja kaikille ”sopivaa”. Toisaalta informaatiota ei välttämättä oteta vastaan sillä ajatuksella, mitä kuulemani minulle ja tiimilleni konkreettisesti tarkoittaa tai kuinka itse voin myötävaikuttaa tavoitteiden saavuttamiseen. Kommunikaation ja vuorovaikutuksen laatua ja määrää ei tulisi jättää huomiotta strategian toteuttamisessa.

Käsitys oman organisaation tehokkuudesta ja muuntautumiskyvystä kiihtyvän teknologisen kehityksen, innovatiivisten kilpailevien tuotteiden ja palveluiden sekä vallitsevan arvaamattoman maailmantilanteen myllerryksessä voi olla ylioptimistinen. Törmään yhä useammin – erityisesti siiloutuneissa organisaatioissa – siihen, että strategiasta johdettuja toimintokohtaisia painopisteitä on liikaa eikä strategiaa ja toimintasuunnitelmaa luodessa olla osattu huomioida sitä, kuinka useat kehitystoimenpiteet liittyvätkin toisiin toimintoihin, muodostavat riippuvuuksia tai kilpailevat jopa samoista resursseista.

Sen lisäksi, että strategian kommunikointi ja toteuttaminen voi olla haastavaa, myös toteutumisen seurattavuus aiheuttaa usein päänvaivaa johdossa. Toki liiketoimintatavoitteiden numeerinen seuranta antaa osviittaa mennäänkö oikeaan suuntaan, mutta kehitystoimenpiteiden ja laadullisten tavoitteiden yhteys strategisiin teemoihin ja tavoitteisiin voi matkan varrella kadota, mikä vaikeuttaa päätöksentekoa. Pahimmillaan tämä johtaa ”tarpeettomaan ylimääräiseen raportointiin”, tehottomuuteen ja toimintatapoihin, jotka päätyvät hidastamaan tavoitteiden saavuttamista. Tällöin hyvä aikomus muuttuu hiekaksi rattaiden välissä ja pahimmassa tapauksessa lähtee viemään organisaatiokulttuuria tavoitellusta päinvastaiseen suuntaan.

Seuraavassa luvussa avaan itsevastuun periaatetta ja kuinka se voi auttaa strategian käytäntöön viemisessä.

Onko strategian toteuttaminen lisätyötä vai osa työtä?

Millaisia vastauksia eri tasoilta ja eri puolilta organisaatiota saataisiin, jos uusista strategisista tavoitteista tehtäisiin aiemmin mainitsemani pistokokeet seuraavana päivänä? Entä seuraavalla viikolla tai seuraavassa kuussa?

Tilanteissa, joihin liittyy viestintä ja kommunikaatio sekä mahdollisesti jonkin asteinen muutos, ajattelen usein sopimusoikeuden lakikursseilta vilpillisen ja vilpittömän mielen määrittelyn yhteydessä esiintyvää ilmaisua ”tiesi tai olisi pitänyt tietää”. Tämä voi kuulostaa dramaattiselta tässä asiayhteydessä, mutta se nivoutuu mielestäni hyvin Christopher Averyn itsevastuun prosessiin (Responsibility process).

Kiteytettynä, parhaimmillaan itsevastuu lisää hallinnan tunnetta ja antaa tilaa luovuudelle ja ongelmanratkaisulle. Sen sijaan, että koetaan asioiden tapahtuvan minulle ja minusta riippumattomista syistä, voidaan kääntää ajattelua etsimään mahdollisuuksia. Kuinka voin omalla tekemiselläni vaikuttaa ja millaisia päätöksiä pystyn tekemään vallitsevassa tilanteessa? Kun sinä kommunikoit strategiset tavoitteet ja toimenpidesuunnitelman, pyritkö aktiivisesti tulemaan ymmärretyksi? Entä kun olet viestin vastaanottaja, pyritkö aktiivisesti ymmärtämään mitä uudet tavoitteet tarkoittavat yksiköllesi, tiimillesi ja sinulle konkreettisesti?

Kenen tehtävä sitten on toteuttaa strategiaa ja toimenpidesuunnitelmaa? Monen mielestä vastaus tähän on koko organisaation tietenkin. Koska strategiset tavoitteet eivät ole asioita, jotka johto voi itsenäisesti suorittaa organisaation puolesta, olen samaa mieltä. Useissa projekteissani organisaation tavoitteet toimenpidesuunnitelmissa ovat olleet liian ylätasoisia, jotta niitä pystyttäisiin toteuttamaan tai niiden toteuttamista voitaisiin ohjata ja tukea johdon tasoltakaan. Tiedetään, minne halutaan päästä, mutta ”miten” puuttuu. Näissä tapauksissa avain on usein kommunikaation, läpinäkyvyyden ja avoimuuden lisääminen sekä tehtävien pilkkominen sopivan kokoisiksi paloiksi osaksi arjen tekemistä. Toisinaan itsestään selvimmät ratkaisut ovat niitä, jotka unohtuvat tai jäävät taka-alalle. Kuinka strategia konkretisoituu otsikkotasolta arjen tekemiseksi ja kenen toimesta? Kenen sitä itsevastuun periaatetta tulisi noudattaa?

Kulttuuri tukee tai teilaa

Useimmiten organisaatioiden tavoitetilassa strategia soljuisi läpi organisaation ohjaten niin johdon kuin henkilöstönkin päivittäistä tekemistä. Työ olisi tarkoituksenmukaista, merkityksellistä ja sujuvaa. Strategian toteutumista arvioitaisiin säännöllisesti, opittaisiin tuloksista ja kokemuksista, jonka seurauksena tehtäisiin tarvittavia muutoksia suunnitelmiin.

Edellä mainittu vaatii onnistuakseen organisaatiokulttuurin, jossa vaalitaan tavoitteilla johtamista, esteiden poistamista ja muutoksen johtamista, kommunikaatiota ja yhteistyötä yli organisaatiorajojen sekä yhteisiä toimintatapoja, jotka tukevat halutulla tavalla toimimista läpi organisaation. Tällaisessa organisaatiokulttuurissa niin johtajat kuin työntekijätkin toteuttavat itsevastuun periaatetta omissa rooleissaan strategian toteuttamisessa eikä strategiaa nähdä erillisenä tehtävänä, vaan osana päivittäistä työtä ja organisaatiokulttuuria.

Halutun kulttuurin luominen ei tapahdu yhdessä yössä. Organisaation historiasta ja nykyisestä johtamistyylistä riippuen matka voi olla pitkä ja se vaatii pitkäjänteisyyttä, johdonmukaisuutta ja jatkuvan kehittämisen ajattelua erityisesti johdon tasolla – sekä ennen kaikkea itsevastuuta kaikilla organisaatiotasoilla.

Seuraavassa blogissa tulen kertomaan tarkemmin kulttuurin roolista strategian toteutumisessa.

Onko organisaatiossasi aika uudistaa strategiaa tai oletko kohdannut haasteita strategian käytäntöön viennissä? Knowitilla on pitkä kokemus strategian kehittämisestä ja implementoinnissa aina arjen toimiviin käytäntöihin ja mitattaviin tuloksiin saakka. Ota yhteyttä, niin katsotaan kuinka voimme tukea teitä tekemään strategiatyön vaikutukset näkyväksi kaikilla organisaation tasoilla.