ETK:n vinkit ketterään kehittämiseen

Artikkelissa kerrotaan ETK:n kokemuksia ja oppeja ketterästä kehittämisestä.

Eläketurvakeskus (ETK) on sosiaali- ja terveysministeriön ohjauksessa toimiva yksityinen organisaatio, jonka toimialueeseen kuuluvat lakisääteiset työeläketurvapalvelut kuten ulkomaille lähtevien suomalaisen sosiaaliturvan hoitaminen, ulkomaan eläkehakemusten liikenne ja eläkevakuuttamisen valvonta. Lisäksi ETK tuottaa tutkimusta ja tilastotietoa päättäjien käyttöön. ETK on reilun 300 hengen organisaatio, joista tietohallinnossa työskentelee noin 30. Asiakaskunta koostuu työeläkelaitoksista.

Juhana Hietaluoma vastaa ETK:n tietohallinnossa sovellusten kehittämisestä ja ylläpidosta sekä projektipalveluista, apunaan vajaan 15 hengen sovellusvastaavien tiimi. Räätälöityjen  sovellusten lisäksi työsarkaan sisältyy useita erilaisia valmissovelluksia ja verkkopalveluja.

Vesiputousmalli söi resursseja

Hietaluoma tuli ETK:n palvelukseen vuonna 2012, keskelle kahta isoa ketterän kehittämisen metodilla toteutettua projektia, jotka liittyivät Euroopan sosiaaliturvaliikenteen sähköistämis hankkeen (EESSI) tarpeisiin: ulkomaille lähetetyn työntekijän todistusten käsittelyjärjestelmä sekä EU-eläkehakemusjärjestelmä.

”Miksi lähdimme silloin ketterän kehittämisen tielle? Siihen oli syynä yksinkertaisesti se, että järjestelmätoimittajamme ehdotti meille projektien läpiviemistä heidän metodillaan”, Hietaluoma selittää. ”Toki taustalla oli halu kokeilla ja oppia ketterien menetelmien soveltamista meidän ympäristössämme.”

Oman ketteryyden puute hankaloitti alkua

ETK:lle ei jäänyt ketterän kehittämisen alkutaipaleesta erityisen hyviä kokemuksia – oppeja sitäkin enemmän. ”Oli ihan oma virhe, ettemme olleet itse riittävän ketteriä siirtymään ketterään toimintamalliin. Kahden viikon sprinttiväli oli aivan liian nopea ja sprinttien sisällöt olivat liian laajoja, emme ehtineet millään testata sitä mitä saimme aikaan. Tavallaan juoksimme koko ajan omaa häntäämme kiinni ja testausmäärä muodostui aivan liian suureksi: useita testaajia istui vuorokausia ympäri hakkaamassa testejä. Lopputuloksena saimme kyllä toimivat softat, mutta toimintatapa söi aivan hirveästi meidän resurssejamme.”, Hietaluoma kuvaa.

Yksi hankaluus alkuvaiheessa oli, että Product Ownerin (PO) rooli oli jaettu ja näin ollen vastuu epäselvä. ”Jaettu vastuu ei yksinkertaisesti toimi, jollei rooleja ja vastuita ole jaettu todella selvästi. Kun on riittävät natsat, niin PO pystyy toimimaan hyvin. Ja tietenkin se, että PO:lla on riittävän iso valta, vaatii luottamusta. Se, kuinka paljon luottoa on, on oikeastaan ketterän mallin toimivuuden paras mittari”, Hietaluoma linjaa. ”Hallintomallimme ei ensimmäisissä projekteissa tukenut ketterää mallia,  vaan usein huomasin että ohjausryhmässä määritettiin sprinttejä – se ei ollut missään nimessä järkevää. Tuloksena oli siis tietynlainen sekasikiö: piti tehdä ketterää, muttemme luoneet edellytyksiä sille.”

Ensimmäisten kokemusten jälkeen olimme kehittäneet ketterin metodein lähinnä verkkopalveluja, kunnes eETK-hanke käynnistyi vuonna 2017 hankepäällikkö ja PO Virpi Rautiaisen johdolla. Hanke otti yhdeksi tavoitteekseen uusien toimintatapojen kokeilun hankinnasta toteutukseen. Esimerkiksi ETK:n Sähköinen asiointipalvelu kehitettiin osana hanketta vuonna 2018 puhtaasti ketterällä tavalla. ”Se taas oli kaikin puolin hyvä kokemus, hankinnasta tuotantoon ja käyttöönottoon kaikki toimi hienosti. Nyt olemme kulkeneet pitkän matkan eteenpäin siitä, mistä lähdimme: PO:n natsat olivat kohdillaan, ja hänellä oli vahva tahto ja draivi vetää hanke läpi”, Hietaluoma kiittelee.

ETK:n tämänhetkisessä toimintamallissa projektien organisoituminen riippuu paljon järjestelmätoimittajasta. Hietaluoma on pääsääntöisesti tämän mallin kannalla: ”Minusta on usein helpompaa ottaa toimittajan metodi sellaisenaan käyttöön kuin että toimittaja yrittää istua itselleen vieraaseen malliin. Projektipäällikkö suunnittelee projektin kulun toimittajan kanssa, muuten meillä on lähinnä hallinnolliset raamit ja sisäisen työn organisointi omalla vastuullamme. Ketterien projektien osalta on koettu hyväksi, jos toimittajalla on oma ”agile coach” joko omana roolinaan tai toimittajan projektipäällikön lisäroolina, joka virittää tiimin samaan toimintatapaan ja yhteishenkeen.”

Merkittävin parannus ostamisen kulttuurissa

Ketterän kehittämisen tulosten mittaamisessa avainroolissa ovat projektiryhmän haastattelut: etupäässä halutaan tietää, tuottiko projekti ne asiat ja hyödyt mitkä piti ja kuinka projektipäällikkö suoriutui. Nämä ovat suurelta osin subjektiivisia arvioita, ja asiantuntijatyön mittaroiminen on ylipäätään Hietaluoman mielestä haasteellista. Toimittajan toiminnan arvioimisessa keskeisimmät kohdat taas ovat budjetissa ja aikataulussa pysyminen, ja niitä on helpompi mitata.

Merkittävänä tavoiteltavana asiana ketterän metodin hyödyntämisen kokonaisuudessa Hietaluoma pitää järjestelmien ostamisen muutosta neuvottelumenettelyn suuntaan. ”Ostamisessa lähdetään avoimemmasta tilanteesta kuin tarkkaan määritellyn hankinnan tapauksessa. Neuvottelumenettelystä on saatu hyviä kokemuksia, kun kohde on oikea. Julkisen kilpailuttamisen reitti on todella raskas, se voi pahimmillaan kohteen koosta riippuen kestää jopa puolitoista vuotta. Joten kaikki keinot, joilla prosessia saadaan nopeutetuksi lopputulosta vaarantamatta, ovat hyväksi.”

Ketterä kehittäminen on ollut myös Hietaluoman tiimiläisten mieleen. ”Kyllä ne, jotka ovat tehneet ketteriä projekteja, ovat tykänneet metodista. Onhan se tietyllä tavalla palkitsevaa olla mukana, kun kone rullaa ja näkee mitä syntyy. Korjaavia toimenpiteitä voidaan tehdä selvästi nopeammin kuin vesiputousmallilla. Tiimifiilis on tiiviimpi, toimittajan ihmiset tulevat tutuiksi ja vuorovaikutus on parempi – ihmisethän näitä hommia kuitenkin tekevät”, Hietaluoma muistuttaa.

Sisältyykö ketterän kehittämien metodiin joitakin erityisiä sudenkuoppia?

”Jos on monta toimittajaa ja vastuurajoissa on pientäkin epäselvyyttä, niin toimittajien välinen yhteistyö voi toimia huonosti. Lisäksi riippuvuudet luovat aina oman haasteensa, oli metodi mikä hyvänsä.”, Hietaluoma vastaa. ”Usean toimittajan panosta vaativien järjestelmätoimitusten osalta toivoisin koko IT-alan kulttuurin kehittymistä terveen järjen käytön suuntaan ja asiakkaan edun ajattelua ennen omaa laskutusta. Kun ohjausryhmissä mennään sopimusten siteeraamisen tielle, on yhteistyö jo tulehtunut huomattavasti, eikä siinä tilanteessa ole voittajia.”

Ketterä malli ei sovellu automaattisesti kaikkeen 

Hyvistä viimeaikaisista kokemuksista huolimatta ETK ei ole yksioikoisesti siirtymässä pelkästään ketterään kehittämiseen.

”Nyt oikeastaan olemme vasta pohtimassa, mikä meidän kulttuurimme on”, Hietaluoma toteaa. ”Mitä on järkevää tehdä vesiputouksella, mitä taas ketterällä mallilla, niin että roolit ovat järkevät ja osaaminen kohdallaan. Tällä hetkellä mielipide on, että mennään enemmän ketterään suuntaan – etenkin koska harva toimittaja näkee syytä olla toimimatta ketterästi. Esimerkiksi jos meillä on verkkopalvelun kehittämisessä toimittajana alle 20 hengen yritys, joka tekee kaiken ketterästi, niin ei siinä tilanteessa ole juuri muuta järkevää mahdollisuutta.”

Organisaation täytyy viime kädessä itse tietää, mihin ketterä metodi soveltuu ja mihin ei. ”Jos on pitkä aikataulu ja paljon sidosryhmiä, niin ketterän metodin projektin kaikessa tekemisessä soveltaminen ei välttämättä ole tarkoituksenmukaista. Tai jos esimerkiksi suurien tietomassojen eräajopohjaiseen käsittelyyn pohjaavia sovelluksia uudistetaan, niin ketteryyden hyväksikäyttö kautta linjan voi olla haastavaa, koska sellaisen projektin tuotoksia ei välttämättä voi testata paloina. On siis aivan järjellisiäkin syitä olla tekemättä ketterästi”, Hietaluoma lopettaa.

Kolme tärkeintä oppia

1. Product Ownerin vastuun pitää olla selkeä, eikä mielellään jaettu. Hänellä pitää olla riittävästi valtaa, ettei päätöksiä tarvitse hakea kaukaa organisaatiosta.
2. Organisaation oman tekemisen täytyy olla valmiiksi ketterää. Ennen kuin lähdetään isosti liikkeelle pitää varmistaa, että kulttuuri on ketterälle toiminnalle myötämielinen ja hyväksytty ”läpi linjan”.
3. Toimittaja pitää sitouttaa toimintatapaan ja lopputulokseen. Ei saa unohtaa sitouttaa muukin kuin oma väki, jotta syntyy yhteinen tapa tehdä.

Haluatko lukea lisää julkishallinnon kokemuksista ketterään kehittämiseen

Ketterän kehittämisen yksi tärkeimmistä periaatteista on tiedon ja kokemuksien jakaminen. Tässä hengessä olemme haastatelleet kolmea julkishallinnon organisaatiota hiukan eri näkökulmista ja keränneet heidän kokemuksiaan ja oppeja ketterästä kehittämisestä.